무신사_고3이 차린 커뮤니티 거래액 1조 기업

무신사

 

압도적인 자원은 사업을 시작하기에도, 성공하기에도 유리하다.

 

 

 

무신사는 조만호 대표가 고등학교 3학년이었던 2001년 포털사이트인 프리챌에서 신발 커뮤니티를 만든 것이 시작이 되었다.

 

 

그 커뮤니가 바로 '무지하게 신발 사진 많은 곳'이라는 이름을 줄인 '무신사'였다.

 

 

무신사는 수집한 신발 사진을 올리고, 해외 웹사이트에 게시된 역할을 했다. 

 

조만호 대표는 운동화와 함께 동대문의 스트리트 패션 사진도 올리게 되었는데, 덕분에 무신사는 신발뿐만 아니라 다양한 패션을 아우르는 공간이 될 수 있었다.

 

 

신발 사진과 정보교환이 장이었던 무신사가 커뮤니티로 발전하는 것은 당연한 일이었다.

 

 

무신사

 

 

 

커뮤니티에서 닷컴 독립 사이트로

 

프리챌은 2002년 10월에 유료화 정책을 발표한다.

 

이는 늘어나는 이용자와 동호회로 인한 비용을 감당하기 위한 것으로, 커뮤니티 운영자가 월 3천 원이 비용을 지불하면 운영을 위한 서비서와 편의를 제공하는 정책이었다.

 

 

문제는 당시 프리챌 측이 유료화를 하지 않으면 커뮤니티의 자료가 모두 삭제될 것이라고 이용자들에게 엄포를 놓은 것이었다.

 

 

무신사도 프리첼에서 시작했기에 당시에 이전해야 하는 상황이었다. 그런데 무신사는 다른 커뮤니티들처럼 다음 카페로 옮겨가는 것이 아니라 독립 사이트를 오픈하는 선택을 한다.

 

 

호스팅 비용을 내기 위해 1년 휴학을 하고 대학 등록금을 거기에 모두 넣었다는 점과 이후의 행적을 보건대, 어느 정도 영향력이 생긴 커뮤니티를 통해 무언가를 하고 싶었던 것은 분명해 보인다.

 

그 대표적인 행보가 2006년에 시작한 매거진 서비스이다.

 

 

신발 커뮤니티

 

 

 

매거진 서비스, 그리고 스토어

 

무신사의 커뮤니티에은 패션에 관한 글들이 계속 올라오고 있었는데, 매거진 서비스는 이를 편집하여 읽기 좋게 가공한 것이다.

 

덕분에 무신사는 단순한 커뮤니티가 아니라 일종의 웹진 역할을 병행할 수 있었다. 다음이나 네이버 카페 등으로 옮겨갔더라면 할 수 없었던 서비스였다.

 

이로 인해 무신사는 스트리트 패션과 도메스틱 브랜드 (스트리트 브랜드 중에서 국내 브랜드를 일컬음)에 대한 정보를 가장 좋은 인터넷 홈페이지가 될 수 있었다.

 

 

2009년에 문을 연 '무신사 스토어'는 이용자라는 자원이 있었기에 시작할 수 있었다.

 

웹진을 통해 소개오던 도메스틱 브랜드들을 스토어를 통해서 판매하기 시작한 것이다. 편집숍으로서 스토어가 출범한 것은 무신사의 사업에서 중요한 기점을 작용했다.

 

 

무신사 매거진

 

 

 

경쟁자가 없는 무신사

 

무신사는 3년 동안 웹진 운영을 통해 브랜드와 상품을 재료로 편집하여 이야기를 만드는 능력을 쌓아왔다. 그 경험을 스토어에 녹여내고 반영한 것이다. 

 

요즘 말로 하면 룩북과 큐레이팅이다.

 

 

따라서 무신사의 인터넷 편집숍 운영은 다른 개인 인터넷 쇼핑몰 운영과는 차원이 다른 일이었다. 

 

남성 소비자는 남성 쇼핑몰을 운영하는 '남자 사장님'의 팬이 되는 경우가 사실상 없다.

 

여성 쇼핑몰에서는 2000년대 중후반부터 룩북화와 큐레이팅이 이루어지며 치열하게 경쟁한 데 반해, 남성 의류 쇼핑몰에서는 이런 경우가 매우 드물었다.

 

다시 말해 무신사는 당시에 제대로 된 경쟁자도 존재하지 않았던 상황에게 후발주자들이 쉽게 따라잡을 수 없는 독자적인 영역을 이미 완전히 구축한 상태였다.

 

스토어를 오픈하기 전에 이미 가입자가 25만 명을 넘어섰고, 수많은 정보가 머무르고 가공되어 제공되는 곳이었음을 감안하면, 지금도 무신사의 영역을 넘보는 경쟁기업이 없는 상황을 쉽게 이해할 수 있을 겄이다.

 

 

무신사 스토어

 

 

 

 

스트리트 패션의 강자가 되기까지

 

2010년대는 스포츠웨어가 패션의 중심으로 성장한 시기이자, 스트리트 패션도 럭셔리 브랜드에서 트렌드의 변화를 감지하고 그들의 패션에 반영하던 시기였다.

 

즉 무신사가 강점을 가지고 있었던 영역이 어머어머 하게 성장한 것이다. 이 영역에서 무신사는 어디보다도 훌륭하게 자원을 축적한 곳이었고 비교할 만한 경쟁자도 드물었다.

 

 

무신사는 스토어에 입점한 브랜드와 상품을 큐레이팅하고 스토리를 만들었으며, 웹진과 연계하여 다양한 방식으로 소비자들에게 알리고 판매해왔다.

 

무신사의 스토어에 입점하면 홍보와 스토리를 만들어 판매를 해주니, 도메스틱 브랜드 입장에서도 트렌드를 포착하고 더 좋은 상품을 만드는 데 전념할 수 있었다.

 

 

 

압도적 영업이익률의 기반

 

무신사의 입점 수수료율은 30%로, 백화점의 입점 수수료율과 비교해도 차이가 크지 않다. 이토록 높은 수수료를 받을 수 있었던 것은 무신사의 상품 홍보와 스토리텔링이 확실하게 견인했기 때문이다.

 

 

중소 도메스틱 브랜드 입장에서도 무신사에 입점하여 입소문이 나면 이전에는 상상도 할 수 없었던 매출을 올릴 수 있었다. 따라서 높은 수수료율을 내고서라도 입점할 만한 가치가 있었다. 그리고 이런 높은 수수료율은 높은 영업이익률로 이어졌다.

 

무신사 브랜드 입점

 

 

 

 

 

무신사의 산업적 해자(Moat)

 

무신사의 성공을 통해 사업에서 활용할 수 있는 자원을 계속 확장하고 늘려가야 한다는 점을 배울 수 있다. 무신사는 그런 측면에서 다른 모든 경쟁자들을 압도했다.

 

비교할 만한 곳도 찾기 힘들다. 아무리 훌륭한 패션감각을 가지고 있고 이를 통해 온라인 편집숍을 연다고 하더라도, 무신사만큼의 이용자와 인지도가 없기에 경쟁할 수 없다.

 

스토어를 오픈하기도 전에 25만 명이 넘는 가입자를 자랑하는 곳과 어떻게 경쟁할 수 있겠는가? 이처럼 경쟁은 철저한 자원의 싸움이다.

 

 

결국 우리가 할 수 있는 것은 경쟁에 필요한 자원을 더 많이 확보하고 지속적으로 늘려가는 것이다. 팬이 있다면 늘려야 하고, 운영하는 플랫폼이 있다면 이용자를 늘려야 한다.

 

 

무신사가 사업의 일환으로 시작했던 웹진은 그 자체로는 큰 수익이 되지 않았지만, 이것이 훌륭한 자원이 되었음은 부인할 수 없다. 이렇게 최대한 더 많은 자원을 확보하고 늘려나간 상태에서 운을 기대해야 한다. 

 

그 점에서 무신사에게는 운도 작용했다. 웹진은 스토어와 맞물려 시너지를 발휘했고, 무신사가 몸담았던 스트리트 패션은 현대 패션을 트렌드가 되었으니 말이다.

 

 

무신사 조만호 대표

 

 

 

무신사의 미래는 어떨까?

 

현재로서는 알 수 없지만 경쟁자가 존재하지 않는 압도적인 위상을 차지하고 있다는 점에서 결코 어둡지 않다.

 

여전히 폭발적인 시장에서 다양한 도메스틱 브랜드를 소개하며 시장에서 지위를 강화해나가고 있으며, 무신사라는 브랜드를 바탕으로 PB상품까지 출시하고 있기 때문이다.

 

 

 

 

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무신사의 성공을 배우고 이해할 수 있는 점은 충분히 존재한다.

 

그것은 경쟁을 위한 자원을 더 많이 획득할수록 시작하기에도 경쟁하기에도 매우 유리해진다는 사실이다.